Spesso si associa il controllo di gestione classico a realtà di tipo prettamente produttivo e industriale: gli approvvigionamenti, i flussi produttivi, il monitoraggio dei tempi sono solo alcuni esempi di aspetti su cui è pensabile di applicare, con un certo approccio deterministico, principi di ottimizzazione della produzione e fondamenti di competitività, in termini di soddisfacimento delle specifiche esigenze del cliente; il tutto con un controllo analitico della marginalità di ogni singola commessa. In questo scenario è facilmente comprensibile l’utilità e la necessità di un controllo di gestione con cui misurare costantemente e progressivamente la marginalità d’impresa. È un’esigenza prima di tutto direzionale.

Ma tutto questo ha senso anche in altri contesti? Una società di ingegneria (progettazione, project & construction management, direzione lavori…) ha esigenze di controllo paragonabili? Come si può parlare di produzione in questo caso, non avendo macchinari, linee di produzione, ma capitale umano e professionale?

Per rispondere a questo quesito l’approccio migliore è interrogare la direzione aziendale:

• quanto costa riuscire a centrare e ad attendere alle esigenze/requisiti di ogni cliente?
• quali sono gli sforzi (non solo economici) che la propria struttura produttiva deve affrontare per garantire redditività nel tempo? Tali sforzi erano tutti necessari? O si poteva in qualche modo minimizzarli e distribuirli su altri lavori?
• ma soprattutto si riesce deterministicamente a misurare la redditività delle commesse?

D’altra parte la crescita (peraltro auspicabile) di un’azienda sia in termini di fatturato prodotto sia in termini prettamente numerici di personale coinvolto rende sempre più difficile il controllo e il monitoraggio delle attività, in special modo quando si è sprovvisti di uno strumento gestionale integrato.

Se a queste domande non corrisponde una risposta certa e sicura allora abbiamo individuato la strada da perseguire. La domanda di fondo è: a quale prezzo riusciamo ad essere sufficientemente flessibili e professionalmente preparati per affrontare e rispondere alle esigenze del mercato?

È chiaro che possedere professionalità e competenze ad ampio spettro costituisce un punto di forza e riveste un peso determinante in ambito di mercato competitivo, ma allo stesso tempo può rivelarsi un punto di forte criticità se l’azienda non riesce a monitorare o non è in grado di misurare costantemente la redditività dei propri interventi su ogni singola commessa.

Il controllo di gestione quindi non può che essere basato su elementi oggettivi, misurabili e reali, riconducibili alle varie commesse. La “sensibilità” dei singoli (project manager e/o direzione) è senz’altro un valore aggiunto, ma va certamente avvalorata da riscontri oggettivi, che possano essere condivisi e discussi, a disposizione dell’intera struttura societaria e direzionale.

Un primo approccio di controllo di gestione può quindi essere il confronto dei costi preventivati con quelli realmente consuntivati per commessa. In questo modo sicuramente iniziamo a rispondere a:

• un obiettivo direzionale: stiamo di fatto effettuando un controllo dei margini aziendali e questo sicuramente può permetterci strategicamente di effettuare scelte e decisioni;
• un obiettivo produttivo: stiamo infatti controllando i costi di produzione per commessa e questo ci aiuta ad individuare (e risolvere) criticità di tipo prettamente produttivo e operativo.

Siamo quindi arrivati ad una nuova considerazione importante: il classico confronto costi previsti – costi consuntivati che risponde ad un’analisi tipicamente direzionale si traduce nella pratica in un monitoraggio dell’efficienza produttiva. I teams di lavoro insomma non possono più limitarsi a progettare e produrre quanto richiesto dal cliente, ma devono costantemente e consapevolmente misurare le proprie performance, al fine di individuare criticità e migliorare. Chi può farlo meglio di chi è in prima linea nella “produzione”? E conosce le criticità della singola commessa nella quale è coinvolto? Sarà sicuramente più facile individuare miglioramenti di tipo tecnico, ma anche di processo produttivo.

Cosa significa realmente operare e ragionare per commessa? Sicuramente che ogni analisi dovrà comprendere questa declinazione: ogni costo aziendale dovrà essere inteso “per commessa”; ogni attribuzione di costo dovrà essere riconducibile alla “commessa”; più facilmente ogni ricavo dovrà essere legato alla “commessa”.

Ogni commessa avrà una sua specifica marginalità: ricavi (attesi ed effettivi) – costi (diretti e indiretti – realizzati e/o venduti).

Già dalla definizione di costo si intuisce che il nostro sistema di controllo dovrà trasversalmente toccare e integrare tutte le funzioni aziendali. In altre parole ogni funzione aziendale, dal commerciale (costo venduto), agli acquisti, dalla produzione (costo realizzato) all’analisi dei costi, dall’area amministrativa a quella direzionale, dovrà essere in grado di monitorare la propria efficienza e fornire dati analitici sul proprio operato; e tutto questo:

• per commessa (perché abbiamo capito che tale dev’essere il livello di analisi e controllo del nostro sistema gestionale);
• con continuità nel tempo (altrimenti non potremmo parlare di monitoraggio e misura delle performance; misurare alla fine equivale a prendere atto di una situazione priva di controllo).

D’altra parte è ormai consolidato da tempo il concetto generale per cui ogni processo/funzione aziendale abbia la necessità di essere valutato attraverso dati numerici, quantitativi incontrovertibili. Questo per esempio avviene da tempo anche in società di ingegneria nell’ambito della gestione della qualità, così come per le analisi di Risk Management.

Ma un aspetto in particolare non deve sfuggire in questa analisi: la natura dei costi. Abbiamo detto che devono essere riconducibili alle singole commesse. I dati contabili però (sostanzialmente i corrispettivi del personale) sono legati al singolo rapporto contrattuale personale, non alle singole commesse. Stiamo quindi esprimendo l’esigenza di avere a disposizione dati gestionali (ad esempio in termini di ore lavorate per commessa).

Prendiamo maggiore consapevolezza di questa esigenza. Stiamo affermando in sostanza che i processi aziendali e l’intera organizzazione aziendale deve essere integrata con strumenti (possibilmente e auspicabilmente informatici) che rilevino informazioni di costo per ogni singola commessa. È quindi ovvio che stiamo esprimendo la necessità di uno strumento articolato o di un sistema gestionale integrato che operi il rilevamento, il monitoraggio e il controllo dei costi per commessa.

Si comprende che è assolutamente imprescindibile legare fortemente la teoria alla pratica: uno strumento gestionale corretto deve permettere facilmente di mettere in pratica l’idea teorica della gestione che vogliamo imporre e perseguire. Chi opera insomma non deve preoccuparsi di farlo nella maniera giusta; operando attraverso il sistema gestionale saprà per certo di farlo in ogni caso!

Abbiamo allora capito cosa ci serve e come dev’essere lo strumento informatico che vogliamo costruirci. Il sistema gestionale che desideriamo:

• deve essere integrato in tutti i processi aziendali (non deve quindi misurare “qualcosa” ma proprio “tutto”);
• deve rilevare in maniera continua (non basta più un foglio Excel che fotografa in maniera estemporanea dei dati);
• deve ragionare su dati reali e oggettivi (le effettive ore di lavoro ad esempio) e non su dati stimati;
• deve poter conciliare il processo di produzione con quello contabile.

Il controllo di gestione in una società di ingegneria risulta quindi un elemento cardine e strategico, unificatore di funzioni e processi aziendali, sintesi del rilevamento continuo e del confronto tra dati di produzione e dati commerciali e contrattuali, base oggettiva e fondamento per ragionamenti previsionali, stime e definizione di scelte strategiche.